可能說，紅領集團總裁張蘊藍的人生真的滿足了大家對“豪門”的全部想像：父親是集團董事長，丈夫是博士，留學加拿大學習五年商科并創業，直至如今女承父業。

　　當她坐在你面前受訪時，言行適當風格卓越，輕柔緩慢的語氣帶著清楚的思惟理論，一副大家閨秀的做工。

　　但張蘊藍卻把自己比喻成一只“山羊”——

　　“挺像羊，但一定不是綿羊，其實我對照像山羊，表面上看挺不冷不熱的，實際上還長角，因此，別惹我!”

　　溫和優雅的外表之下，張蘊藍蘊含著旁人想像不到的強大力量。

　　早在2003年，紅領集團就已經開始了對傳控制造業升級的艱難探索。盡管紅領集團董事長張擔任并不想把紅領做成家族企業，但無可奈何找不到合適的職已經理人，其女張蘊藍便成了“二代掌門人”。在這對父女手下，紅領迎來了一場聲勢浩大的C2M變革，為傳統企業擁抱因特網+提供了十分好的樣本。

　　歷經10多年時間完成了音信化修改，紅領集團如今已愈走愈順，處理了特性化定制與大格局生產的矛楯，實現了傳統服裝企業生產制造方面的打破，更加是繼《新聞聯播》的報導、張瑞敏的幾番推舉、華為派人去學習以后，紅領集團已經成為國內外眾多企業和機關爭相考慮的對象。

　　女承父業 帶領紅領完成轉型

　　開始于1995年的紅領，早先只是一家服裝公司，這樣的服裝公司在中華人民共和國以十萬起計。正走紅領在2003年開始向定制伏裝轉型時，這個一向被貼著低效、昂貴、體驗度低紙片的傳統市場，存在著大量不以處理的事故：

　　首先， 市場聚集扎堆于男性正裝，且始終定式地將消費人群定位成中高端收入者;

　　第二， 定制品長時間顯示出單一、式樣少的殘損，與之對應的卻是國人的身材準則特殊性強;

　　第三，面向因特網轉型的同時，不管是上門切合實際的人工生產成本，還是定制及交貨的時間 生產成本都照舊過高。

　　這些“痛點”始終不能除掉的原由之一，就是傳統定制轉型時只抓住C2B模式，使消費者只能自發通過計算機網絡系統尋找定制伏務的小型商家。而這更適用于成批化生產產品的模式，清楚并不能高效滿足消費者的全部要求，因此造成了市場的單一和高生產成本。

　　因此，當張擔任耗費10年將紅領傳統流水線修改為基于音信化的大格局定制工廠后，更符合因特網+定制伏裝市場擴大的C2M(Customer-to- Manufactory，顧客對工廠)模式便應運而生，即著重消費者和廠家的直接對接?！?br />　　張蘊藍坦率自己“好運”，也正表現于此。順著父輩的正確方位，她所要做的，就是打造一個高出在因特網經濟之上、真正能生產特性化要求且高效率工作的M端。

　　為了組建一支符合于新生命態的集體，張蘊藍裁掉了紅領近一半的老員工;為了得到因特網模式下的高效并減少庫存負擔，張蘊藍砍掉了三分之一的加入商……如今，紅領在張蘊藍的帶領下，進一步完備了從C端到M底細道路，搭建了酷特智能系統，擁有約90%的國外訂單。

　　通過酷特智能，顧客可能從客戶端約定量體、錄入數據、選擇自己對式樣、方法、作風等特性化設計的要求，并預定自己喜歡的物料設計環節。完成后，客戶端便會展示產品的3D樣品，使用戶更為具象地察看。與此同時，系統將這些特性化的音信轉變為準則化數據，直接傳入工廠訂單系統進行排單。

　　“對我來說，這就是一個學習社會實踐的進步程序。我能夠走得慢一點，但朝著正確方位來走了，就不怕會犯本性的錯誤。”張蘊藍表示，假設父親沒有給她這樣一個正確的方位和目標，而只是留下錢和員工，那她就很有能夠“東一口西一口”，在很短的時間里耗盡一切。

　　2015年11月，復星集團旗下專注于財產投資、并購整合的竹席公司復星瑞哲完成了對青岡島紅領集團旗下特性化定制系統“酷特智能”30億元的籌劃投資。

　　把“紅領模式”向外輸出

　　除卻對商業模式的清楚明白，張蘊藍身為女人的精細更表現在她對于產品本性的看重上。相比于許多創業者抓住銷售和散布不放，張蘊藍認為，定制伏務最重要的就是精細。

　　“不要覺得現在這個自媒體時代銷售就夠了。假設你產品的本性不過關，銷售得越快，反而砸掉得越快。”張蘊藍說，為什么很多做定制的做著做著就就死掉了，是因為產品沒有選好、本質沒有保護，工作也沒做好。即使靠著因特網經濟掙錢，張蘊藍照舊認為“落地”更重要——找好的提供商、不在產本質量上降生產成本、打造優良的工作。

　　在她看來，線下切合實際的模式反而就是銷售的一部分，無需用盡心思安置處理。受過培養的工作人員上門，就真正與顧客建立起了相信和粘度。“我工作了你，你覺得特別棒，甚至還介紹你的朋友來，這是很重要的。”張蘊藍說，假設向因特網轉型的定制職業能撐過這個時期，以后擴大就會很快了?！?br />
　　當然，如何在線下平衡維護品牌粘度以及降低人工生產成本的聯系，對于把一對一切合實際行為重要工作的紅領而言也照舊尚待處理。

　　紅領集團十幾年的改掉創新，可能說是傳控制造業企業+因特網的有益試驗，紅領的處理方案，投入不高、效果明顯，實現了零庫存、高利潤、低生產成本、高周轉。“紅領模式”對傳統勞動聚集型財產特別是服裝、鞋帽、家居、電器等消費類職業穩步轉型，也有一定借鑒作用。

　　據張蘊藍介紹，她指引下的酷特智能，接下來將修改別的品類，比如內衣、牛仔褲等等，還會短工廠輸出處理方案，修改后的產品也將在酷特智能系統上賣出。“這樣一來，修改后的工廠就可能跟我們一樣直接做特性化產品，從而降低生產成本了。”這些新的計劃對于張蘊藍和紅領而言可謂舌常大的跨界，她說這也是她目前面臨的最大挑戰。　　

　　在張蘊藍的計劃中，紅領將連續在創新驅使的道路上踐行，為“大眾創業、萬眾創新”提供維持系統，做好后臺支持，連續優化、提升、完備SDE系統，為傳統企業升級修改輸出處理方案，最終紅領集團也將轉型成為系統運營商和處理方案提供商。

　　接班是為了把企業做的更好

　　福布斯此前發表了一篇題為《中華人民共和國一半以上家族企業后繼乏人》的文章，提到了中華人民共和國改掉最早一批先驅當中的很多人發覺他們的竹席女無意接管家族企業的現象。

　　2015 年宣布的《中華人民共和國家族企業傳承陳述》數據也表現，明確自己愿意接班的二代僅占考察樣本的 40%，而15%的受調者則表示不愿意接班，還有另外45% 的二代對于接班與否尚不明確。

　　但是與此對立，50歲以上民營企業家卻已占比67%。這意義著，近七成的中華人民共和國家族尋找接班人將更急迫地被提上日程。

　　關于被稱為“創二代”或是“接班人”，張蘊藍總是看得很淡。她在很多關于此的訪問事故中表明，目前物質生存的滿足下，她接續的更多是一份家族好處與職責。

　　而“這種職責，不是你想逃就能逃掉。”因此，“假設家里大概需要我，那我一定會回去。”

　　“要說接班，首先要明確接班的結果。”張蘊藍對有言表示，接班的結果是讓這個企業得到真正符合未來的擴大。

　　“有很多方法可能掌握一個企業，不一樣定是讓某個人去接班。要想企業擴大，應該是誰最合適就用誰、誰真正能把企業帶領好就用誰。”她坦承，事實上父親張擔任并沒有明確的“教育接班人”的打算，盡管自己進入企已經經快十年，從一開始做各單位的一線工作直到今天坐上總裁的地點，也并不代替她就一定接班?！?br />
　　
張蘊藍及其父張擔任
　　當然，外界永遠認為“接班人”思惟定式下，張蘊藍也早已習慣把負擔行為動力。

　　張蘊藍說，她更愿意把自己放在一個和職已經理人相似的形態之上，“明天假設有人更符合，我相信我是毫不猶豫就愿意被換下的，因為企業擴大好了是最重要的。”